二、煤矿精益需要具备理念基础

1. 精益理念

（1）精益的市场与客户理念

从丰田汽车的精益生产方式演进过程来看，丰田始终关注客户、关注市场，把市场与客户作为企业运营的源泉对待。确实如此，任何企业如果不在客户与市场上着力，企业就不可能存续与发展，企业的运营是为客户与市场创造价值，并为自身实现价值的。可以说，精益生产的神经系统就是市场与客户，所以，丰田把市场管理与营销当作是企业运营的核心环节，丰田的精益生产和丰田的市场管理是相辅相成的。

企业通过生产为社会创造了价值，无论从社会角度还是从企业角度，这个价值创造的物的形态必须通过市场进行转化，需要通过市场把产品卖给消费者，实现价值。这里有两个关键环节：一是市场引导生产；二是市场实现价值。所以，市场是任何企业都必须关注的头等大事，丰田始终把最优秀的资源放在市场上，关注市场，在市场运营上始终坚持精益管理，全员都具有市场意识与理念，形成精益市场与客户理念。对于直接与消费者联系的产品或企业来说，市场引导生产，员工只有具有市场理念才能具有安全理念、质量意识、成本意识、服务意识。对于如煤炭这样的大宗商品来说，消费对象是集团客户，尽管在现代市场经济条件下也需要全员具有市场理念，但相对来说比较弱一点。

①客户定义价值。企业产品价值结构来源于客户，也就是产品价值由顾客定义与确定。企业产品价值结构就是产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出、比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客哪些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。

在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息、先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等外部环境因素，企业已具有了满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定。当然，社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品（即商品或服务，而经常既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。

②直接与客户联系，把握真实的市场需求，消除等待与库存。企业直接与客户联系，在运作上表示出来的内容就是零售，例如特拉斯就是个典型，汽车行业在很长的时间里都是把车销售给汽车经销商，就是toB业务，批发业务有中间商赚取差价的业务。丰田的管理体系是以零售为基础，就是toC业务模式，没有中间商赚取差价的业务模式。在汽车行业，一般来说toB业务的数据是从客户到店、试乘试驾等和客户的订单和销售做各种区分。当然作为B的中间商（也就是经销商）的需求（丰田同样做经销商的需求调查）和作为C的客户的动向都反映了市场的需求，但是这种以零售为出发点的统计更加直接直观，让总部能够作出更精准的判断和决策。原因就在于准时，在于时间，这是丰田特别强调的原则。从更大的循环来看，从客户到经销商店面开始，这种潜在的生产需求就已经触发，客户下了订单之后，就更是明确需求了。狭小国度如日本，这种供应十分灵活及时，工厂和流通领域可以只有很少的库存，但对于国土庞大的国度来说，就存在等待，就有了库存，这样就增加了成本。丰田的生产和产品供应与终端市场上的客户需求紧密联系，尽量减少没有客户的“不良”在库。

丰田持续改进，追求的境界是消除一切浪费，从广泛的角度来说，“不良”在库的市场浪费应该是巨大的浪费，某种程度上是最大的浪费，所以需要以精益的思想对待市场，把握市场环节，消除浪费。对于煤炭企业来说，由于产品面向的客户就是集团消费，所以是直接与客户联系，但需要定期拜会客户、走访客户，了解客户真实需求与潜在需求，与客户建立起持续的联系。

③强调供需管理。丰田供需管理有两个维度：一是生产之前的供应商管理，二是生产之后的销售商管理，都可称为供需管理。销售商管理是有效控制库存，一般在0.8～1.2月之间，也就是库存数量相比经销商的月度销售能力的比例，这是一种降低库存的风险控制。如果经销商库存高，经销商资金链有可能断裂，企业濒临破产，也殃及汽车厂家和工厂关闭、裁员。但是丰田的经销商由于始终处于相对的“缺货”状态，所以资金占用小（贷款少），相对暴露的危险也最小。库存管理不仅是在生产领域，在销售领域也是同样重要的。而且丰田的销售管理，让销售体系十分稳健，没有大的跳跃和低谷，保证了生产的平准化，减少了各种浪费。而且这样的风险控制也让与企业相关的其他企业经营更加稳健。

另外，对零部件、原材料供应商进行有效管理，满足生产的准时需要。丰田减少库存的一个关键在于准时，而且对单个零部件的质量和配送时间要求非常高，当生产环节需要某种数量的原材料、零部件时，准时满足，减少库存的同时满足生产过程的需要，这就需要供应商的协同。丰田供应商关系战略沿袭了丰田喜一郎在20世纪30年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商，丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作，企业开发与供应商之间的多功能界面，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商。例如通过丰田汽车的设计工程师与供应商的设计工程师的协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时丰田也推进对供应商特定性关系的投资，使组织之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。丰田精益生产方式提倡的“零库存管理”要求信息沟通及时、准确。丰田与供应商之间信任关系主要体现在对待成本的态度上。丰田与供应商在确定成本时增加透明度，即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，使共同应对成本压力成为可能；另外，丰田对供应商的充分信任会取消供货质量的检查，大大削减了交易成本。

【阅读材料1-2】广汽丰田“逆市”增长：与供应商协同提升品质价值

2018年广汽丰田销量同比增长32%，增幅比乘用车市场高出30多个百分点，这背后正是产品力、品牌力和品质力共同作用的结果。

a. 安全事故0持续天数992，出荷错误0持续天数865。每天早上，王师傅穿好工作服走进作业区，第一件事就是在这个安全事故公示区里将持续天数的数量增加一天。王师傅是广汽丰田零部件仓储物流中心常熟仓（以下简称常熟仓）的工作人员，从常熟仓建立至今，就一直在这里工作，至今这个仓没出过任何错误和安全事故。24小时之内，必须送达4S店，包括路途最远，运输需要15小时的地区。准时制（just in time，亦称JIT）生产方式是丰田汽车公司推出的一种生产方式，目前已经广泛应用于各大生产型企业，如今在广汽丰田，不仅在生产上实现了JIT，售后服务方面也开启了JIT模式。

b. 高效的仓储物流管理体系。在整个汽车的生命周期里，生产制造环节只占到5%。这一环节，按照生产计划实施零部件零库存管理，准时制生产，对于广汽丰田而言，早已形成。但是在售后服务领域，让全国几百家经销商也能够实现JIT，此时广汽丰田扮演起了零部件供应商的角色。目前广汽丰田已在全国布局了一个总仓，位于广州，多个分仓，分别坐落在西安、武汉、成都、济南和常熟等地，为全国所有的4S店提供广汽丰田原厂配件。常熟仓的王师傅告诉记者，包括常熟仓在内的广汽丰田所有零部件仓储物流中心，零部件只会发往各广汽丰田4S店，保证4S店的产品都是广汽丰田的原厂产品。

c. 高品质从零部件开始。2015年起，在生产端，广汽丰田实施“构造改革”，生产线一次性合格率提升到了98.8%以上，高于行业平均水平约10个百分点。从广汽丰田生产线上“开”出的每一辆车，都是高质量的。事实上，从零部件源头，严控品质，广汽丰田已经坚持很多年了，无论是生产领域还是售后领域，工厂和4S店使用的零部件，都打上广汽丰田“匠心”品质标签。丰田汽车（常熟）零部件有限公司（TMCAP）主要生产无级变速箱及混合动力变速器，这是丰田在海外唯一的环保零部件生产公司，年产50万台。新员工培训是每个工厂培训部门必做的一件事，保证产品质量，TMCAP从新员工培训做起。尽管目前生产线上90%以上的工序都实现了机器人或机械手操作，但个别工序仍然需要人工完成，变速箱盖板的拧螺栓工序就是其中之一。新员工培训中，培训师会示范如何左右手同时拿螺栓，用什么手法拿，每次拿多少，如何放到盖板孔位，并反复让新员工实践，直到熟练操作。在生产线上，每个工位前都有一个“防呆装置”，工人们完成自己的工序之后，装置检测开始，显示绿色的“OK”字样会自动流转至下一道工序，如果检测到品质异常，则黄灯显示，下一步操作无法进行，这就保证了生产线上每一道工序都会严格控制质量，不良品是流不到下一道工序中去的。

事实上，不仅是整个丰田体系，严格执行丰田的高品质管理，对于供应广汽丰田的其他零部件企业，广汽丰田亦严苛执行高标准的质量管理体系。“品质可靠”是广汽丰田销量节节攀升的重要原因，从零部件到生产线，再到售后服务，广汽丰田通过严格的品质把控，实现了消费者买车、用车的全面放心。2018年度中国汽车售后服务客户满意度调查（CAACS，简称卡思调查）结果显示，广汽丰田荣获合资品牌客户满意度榜单第一名。而在2018年中国汽车用户满意度测评（CACSI）中，广汽丰田销售服务及售后服务排名合资品牌（并列）第一名，连续7年第一，广汽丰田高品质服务备受认可。

④关注营销。丰田精益生产方式中的“准时化”用在生产运营全过程上，就是在必要的时候，以必要的量生产和搬运必要的物。市场能把企业生产出的产品销售给客户，实现企业价值，这就是“能卖出去的”含义。把生产出的产品销售给客户，由市场引导生产，这是生产的出发点，在此基础上让成本降低，质量达标进行产品生产，逐步沉淀积累形成了各种方式、方法、工具。丰田精益生产方式的价值实现的根源，完全是营销的思维，是用精益生产方式进行营销。由此可以认识到，营销是精益生产方式的本来面目，需要重构营销思维与方式。

随着市场经济的发展，企业的社会关系变得愈来愈复杂，营销乃是一个企业与消费者、竞争者、中间商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，企业作为经济行为主体之一，在经济运行中扮演着至关重要的角色，应当站在一个更高的角度，通过自身的刻苦努力来处理好企业与社会各方的关系，自己主动造就良好的关系氛围和社会环境，充分满足企业产品为消费者所提供的功能价值（有什么用）、情感价值（服务、外观等体验与感受方面的满意度等）、精神价值（以产品表达个性、投射生活态度以及个性自我等），为企业拓展更大的生存空间。

⑤生产由市场拉动。拉动是精益管理中很关键的理念，产品生产由市场决定。

拉动的意思是，在下游顾客（或工序）提出要求之前，上游企业（或工序）不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产，整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式方法。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。

采用拉动式系统可以真正实现按需生产，一是按照客户需要的结构、内容等组织产品生产，消除不合格与不符合客户要求的浪费；二是减少库存。

（2）精益的价值管理理念

价值分析是精益管理的基石，员工需要了解企业价值创造的内容、过程、环节以及问题，也就是需要识别工作与活动本身，这是客观的活动与内容，还需要与主观结合，以什么方法、态度与思维、理念去识别工作，盘清账，必须把员工的主动性与能动性融入其中。

对于煤矿员工来说，需要明晰企业核心价值观，并把核心价值观落实到行动上，这就要求员工能够做到：第一是熟知岗位、熟知工作本身的内容与责任，了解清楚本职工作与分析价值流中的识别工作的关系，对于每一个岗位员工来说，应该每天像井下操作员工那样对岗位工作内容、职责进行“手指口述”，把握工作本身；第二是理解工作本身的内容与责任，以什么样的方法、手段等做好本职工作。

①认识岗位与部门价值。工作认识的一个重要前提就是必须先了解企业的组织架构，了解岗位。企业的组织是为战略服务的，有了战略与发展方向就必然有流程来推动战略落地，而流程需要责任部门、岗位来推进，于是就有部门，有了岗位，在此基础上梳理部门职能与岗位职责，明确部门、岗位设置的必要性，才能有部门与岗位价值的识别。企业进行组织设计的基本原则在于，任何与企业战略目标实现不相干的部门、岗位是没有存在的价值的，必须从企业组织中消除。反之，任何存在于企业组织中的部门、岗位都应该是有价值的，具有存在的合理性，为企业战略目标的实现创造价值。

部门与岗位目标的实现是组织目标实现的“最后一公里”。最高管理者的职责：不仅要制定战略和战略目标，而且要制定实施计划，层层细化目标和计划，最后落实到部门及岗位，在目标体系中应该进展到部门和岗位目标的“最后一公里”。只有这样，才有可能实现战略目标。根据GB/T 19580—2012《卓越绩效评价准则》，可以以顾客为关注焦点满足顾客需求、以员工增值为本，通过过程方法和部门、岗位来创造价值，形成自己的特色。基于企业目标能顺畅地分解至部门乃至岗位，明确岗位产品（无形或有形）质量的预期，将目标实现、质量保证推进到“最后一公里”。简单来说，部门与岗位的设计是为完成企业战略目标，推进价值创造流程的“最后一公里”，本质在于把战略目标分解，使流程推进上的责任到位。

第一，明确部门对于企业的必要性。组织结构、体系和过程的确立是基于战略目标展开的结果。组织结构又是基于价值创造过程和支持过程在相关层次上被分配职责和权限的载体。组织的主要活动都是通过过程网络（流程）来实施的，过程（流程）的“拥有者”便是部门。简单的过程（流程）可以由单独的部门来完成，但多数过程（流程）是一个跨系统的流程，由多个部门协作完成。因此，在确定每一目标的时间表并分配实施目标的职责和权限时，必须识别、明确部门的产品，即过程活动（流程）的预期结果。

部门产品的表现形式可以是有形的，也可以是无形的，但必须是通过部门团队协作活动赋予价值的结果，是增值的产品。产品的“毛坯”来源于上游过程的输出，产品增值的认可正是产品的接受者顾客所期望的确认，增值应符合顾客的需求。从内、外部顾客需求出发转化为部门目标以后，部门的流程设计必须与目标一致，从而确保过程输出的产品与目标相符。为此，组织应识别、确定部门达标活动的主要过程和在运行中对过程质量起重大影响的关键岗位，建立、保持和优化指导过程活动的作业指导书，即过程活动准则。部门目标应是部门产品具体细化的可测量的指标，等同于产品标准，同时包含了对过程能力的要求，尤其是质量方面的要求。部门产品的识别和确定对肩负价值创造过程的部门而言很重要，但难度也大，如生产制造系统较容易，像人力资源、财务等支持部门难度较大，需要精心策划。

组织管理者必须重点关注肩负主要价值创造过程与关键支持过程部门的产品、目标和过程。同时，也应关注部门与过程间的关系、部门和过程之间的接口以及部门产品的成本、交付要求。部门产品的识别是基于部门主管过程活动的结果，如通常情况下财务部的主要产品应是资金配置、运作控制及经营结果的文件、图表等财务信息；如煤矿生产部门，主要产品是煤炭，但部门主管涉及的就不仅仅是产品本身，还涉及安全、通风、机电等事项。

为适应内、外环境的变化，必要时组织最高管理者变更过程和组织结构，同时重新分配职能和确定部门。此时，管理者应对过程、部门产品和目标展开再确认，确保体系的完整性和变更后部门目标与组织战略目标的一致性，关注与其他部门过程的接口以及更改过程活动准则，并考虑满足变更过程部门的资源需求。部门是推进价值创造的流程的责任单元，也是产品能否满足市场需要的责任部门，这是部门价值的核心点。

第二，需要明确岗位对于企业的必要性。为确保组织目标的实现，组织会将目标按职能分解至各部门，部门把分解目标落实到具体的责任岗位或个人，制定完成目标的计划，确定实现目标所需的活动，指定参与目标实现活动角色和岗位，分配职责和权限。

岗位是组织为完成目标或某项任务而确定的角色，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责指某件被认为应该做的、必须做的事；职责关注的是为完成某个目标或取得成果，担当者所需的关键活动，因此，岗位职责与目标和活动（过程）紧密相关。岗位目标是部门目标分解、落实的结果，需要岗位活动结果与部门的量化目标保持一致。目标分解到岗位后，应清楚岗位活动的结果，即明确岗位产品后再设定岗位目标。同时，应识别、明确实现岗位目标结果的接受者，即明确岗位目标顾客，可以是外部客户，也可以是内部客户。一般常说的下道工序就是客户，强调的也就是这个意思。例如在某些组织的岗位职责演示大赛中，要求参赛者表述岗位职责时应包含以下内容：岗位处于哪个过程，与哪个过程的可测量目标有关；所接收的有形或无形产品来自哪个岗位，有什么需求和期望；通过哪些过程活动形成岗位产品；产品提供给谁（下道工序是谁），让谁满意，为哪个顾客创造价值；哪些岗位活动是关键的、增值的；顾客如何评价岗位产品，何时与岗位目标作对比，且是否一致。

为了持续保持岗位的产品质量，并始终如一地提供给下游岗位（顾客），必须制定岗位活动作业指导书，该文件应包括以下内容：上游岗位产品输入接口和产品信息；对本岗位产品的预期要求或产品标准；本岗位增值活动过程顺序和过程准则；本岗位产品输出及接口；本岗位权限表述。支持过程的岗位的产品识别和确定，较价值创造过程要难得多。

【阅读材料1-3】裤子不能穿了

小毛明天就要参加小学毕业典礼了，于是爸爸给小毛买了条新裤子，小毛回家一试，爸爸发现裤子长了一寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，爸爸将裤子长了一寸的事说了一下，饭桌上大家都没说什么，又聊起别的事，这件事就过去了。

妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子的裤子还长一寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好，又放回了原处。半夜里，嫂子猛然惊醒，想到小叔子裤子还长一寸，自己辈分小，理应去做。于是披衣起床，将裤子弄好才安然入睡。奶奶醒得早，想起今天是孙子的大日子，裤子还没搞好，于是将裤子又裁了一寸。

最后，新裤子短了两寸。小毛不能穿新裤子参加毕业典礼，拍毕业照了。

第三，明确部门与岗位需要为企业创造价值。组织确保每个部门和岗位增值是必需的。岗位增值是部门增值的基础，主管过程（流程）的部门不增值，意味着损失和浪费，岗位活动不增值意味着可以删除。因此必须确保岗位增值，通过每个岗位的增值活动，达到部门的预期目标，实现部门存在的价值。

部门、岗位增值是过程（流程）管理者的主要职责之一，主管首先必须对过程活动、岗位配置进行正确的识别和策划，明确过程运行要求和期望结果，在确定过程顺序和活动准则后，配置岗位、规定职责；其二，应在受控条件下运行过程，选择胜任人员充分参与过程活动，并能有效地使用和控制资源和设施；其三，针对过程特性设置监测项目，消除波动和变异，稳定运行过程，确保过程能力，发现问题及时识别改进；其四，通过持续改进，最大程度促进过程增值。为确保岗位活动增值，同样可以将上述方法运用于岗位的目标和活动。

②企业价值认同。

第一，本部门与本岗位需要，且能够为企业创造价值。岗位设置的目的是完成其特定的职能，而从工作人员的角度看，他关心的是在这个岗位上工作所获得的劳动报酬。我们把人们从岗位中获得的劳动报酬称为岗位价格，岗位的劳动可以分为具体劳动和抽象劳动。很显然，每个岗位对于劳动的具体要求是不同的，每个岗位需要特殊的劳动知识、劳动技能与劳动手段，可以把这种需要特殊的劳动知识、劳动技能与劳动手段的岗位劳动称为岗位的具体劳动；在劳动中劳动者消耗其体力与脑力，可以把劳动者在具体劳动中的体力与脑力的消耗称为岗位的抽象劳动。劳动者在岗位上的抽象劳动消耗构成岗位价值。

企业的价值是依靠一个个岗位创造出来的，也就是说，企业的每一个岗位都成为企业价值的增值源、企业财富的利润源。岗位价值精益化管理（人资精益管理）就是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值连接而成的业务流程，通过精益管理，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化。

第二，明确部门与岗位为企业创造价值的方式。根据一项兰德公司、麦肯锡与国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球500强企业能长久保持旺盛活力，原因就在于，它们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点：一是加强团体协作精神；二是以客户为中心指导市场工作；三是平等对待员工；四是时常激励员工与让他们保持创新能力。这就说明企业如果只追求企业价值，忽略了个人价值，肯定很难成功。同样，对于任何一位员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的责任感与树立良好的价值观的话，她也绝对不会成为一个优秀的员工。

企业价值应引导促进个人价值发展。在企业长期发展过程中逐步建立并被员工认可的企业价值观，将激励着员工为实现其宏伟的目标而奋斗。企业价值能否实现，取决于所有企业员工是否能接受与执行，这就需要加强企业价值观对个人价值观的影响，也就需要企业在考虑自身价值的同时，充分考虑到员工的个人价值。任何企业都不可能把企业价值与员工个人价值分开来考虑。

企业的价值发展不可能建立在员工对个人价值的屈从上，也不可能用一个口号来达到提高企业价值的目的。所以企业价值必须要能引导并促进员工个人价值的发展。尊重个人价值就是实现企业价值的根本保障。忽略了个人价值的企业价值观，必定不是最好的。企业应该承认个人价值，尊重每个人的个人价值观，要帮助每个员工尽可能地实现其个人价值，只有在个人价值得到充分满足与尊重的基础上，才能更加激发员工积极向上的精神，才能更好地为企业服务。所以企业应该为每一位员工提供必要的学习、培训机会，提供晋升通道，给予每位员工实现个人价值的平台，让每个人都能看到希望，看到自己个人价值体现的美好愿景。只有为每个人提供广阔的舞台去实现个人价值，去寻找自己的位置，去发挥自己的聪明才智，激发工作热情，为企业产生更多的价值。例如中国电信的人才理念“让每块金子发光”，这就是对员工实现个人价值做了表态，对那些“想干事、会干事、干成事”的员工给予足够的发展通道，让想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位。

第三，部门与岗位都需要努力做好价值创造工作。企业文化的核心价值观，有四方面内容。

a. 它是判断善恶的标准。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，判断是好事还是坏事，是该做还是不该做。

b. 核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。

c. 在这种认同的基础上形成对目标的追求。

d. 形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷茫了，这些就是核心价值观的作用。

要让员工真正地理解、接受并实施企业的核心价值观，需要有一定的渠道去保障。首先，通过宣传告知员工，以潜移默化的过程让员工去接受、去实践。其次，在企业制定的所有规章制度、业务流程中要包括核心价值观的要求，要符合企业的文化。通过相关制度来营造企业的文化。员工可通过培训接受符合企业核心价值观的思维理念，并在日常工作中有代表企业文化的规范可循。最后，在企业内部要做到上下沟通无障碍，增强不同层级之间的思想交流沟通，保持信息通畅。每一个人的成长是随着企业的成长而成长的，个人的品牌价值是通过一个成功的企业或成功的平台来实现的，两者相辅相成。因此，要想提升个人的价值，必须要让自己的个人核心价值观和企业的核心价值观相融合。

【阅读材料1-4】做好本职工作，争做优秀员工

2014年7月王莉怀着无比激动的心情来到了金川集团，到今天已经两年多了。两年来，王莉体会很多，也思考了很多。作为一名普通职工，怎样才能发挥出自己最大的能量，为企业多做贡献，是我们每个员工都应思考的问题。王莉不断地思考，总结出但凡在自己的工作岗位上发光发热，作出突出贡献的人，都具备以下素质。

①正确认识自己，了解自己的使命和职责。在企业中，正确地认识自己，了解自己的使命和职责是开展一切工作的前提和必要条件，同时也是成为一个好员工最基本的要求，对自己使命和职责都不了解，怎么能去做好自己分内的事呢？我们进入企业时都会参加入职培训，告诉新员工工作职责和权责范围。通过入职培训，确实能让新员工了解到自己岗位的职责，但是也有很多员工不是很明确，就算明确了职责，但对于使命还是不清楚的。所以，对于使命就要求员工自己要能理解和明确，不明确的话可以考虑寻求上司的帮助，或者寻求同事的帮助，不过最好还是自己能够正确认识自己，分析自己岗位的工作，了解自己的使命和职责。

②树立“自律”“他律”的思想和行为习惯。工作效率的高低往往取决于是否具有“自律”的思想和行为习惯。“自律”简单地说就是“自我控制”，当受到来自外界刺激或不利环境影响时，要学会自我控制和调节自己的情绪，要自我控制自己的思想和行为，控制自己，提升自己。“他律”是企业的规章制度等，作为企业的员工，要正确认识“他律”的客观公正性，正确地认识和对待“他律”，这是大家共同遵守的东西，是维持一个团队所必不可少的。所以“自律”在很大程度上是影响工作成败的关键，“他律”是保证组织职能团结和谐的有力保障，从企业管理来说，“自律”是企业无形的文化，“他律”是企业有形的制度，企业形成无形文化和有形制度的结合，企业员工要树立“自律”和“他律”的思想和行为习惯。

③树立团队精神。在现在的社会和企业中，一个人再优秀、杰出，如果只凭自己的力量想要取得事业上的成功，是非常难的，非常成功的人必定有一个优秀的团队。企业需要团队，团队成员就是企业的每一个员工，所以在企业中要成为一个好员工，必须要在个人思想意识和个性特点上具备团队精神和组织能力，几乎所有的企业普遍都会有树立团队精神的要求。想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好独断专行。只有树立优良的团队精神，通过不断地沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家接受和支持的决定，才能把事情做好，才能不断地提升自己。

④不断“换位思考”来调整自己。懂得运用“换位思考”的技巧调整自己，是企业员工能够在企业发展和立足的关键。假设你是老板，你会希望员工是一个什么样的人？具备什么样的工作态度呢？更多问问自己“我能够为公司做什么”？而不仅仅是“公司能够给我什么”？通过这样的换位思考，理解老板和他人，同时调整自己，多考虑到企业的综合利益，多考虑和同事的合作问题，而不仅仅是个人得失。一旦懂得了换位思考，具备了主人翁意识，自然能成为受企业欢迎和愿意重用的人。另外，还要懂得通过“换位思考”去调整自己的心态，即要以向上的心理去战胜消极的心理，以乐观的情绪去克服悲观的情绪，以开朗的心境去克服悲戚的精神状态，以良好的个性心理情操去克服个性心理状态，使人格不断完善。