“八个坚持”：人才战略的顶层思维与重要管理基础

关键词：“一把手工程”；战略同频；人才“十字路口”；六种操盘策略

在2021年9月召开的中央人才工作会议中，习近平总书记提出：“深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地，为2035年基本实现社会主义现代化提供人才支撑，为2050年全面建成社会主义现代化强国打好人才基础”，同时提出了“八个坚持”，是对我国人才事业发展规律性认识的深化。我将这“八个坚持”与企业的人才管理工作做一个对应，抽出人才战略的几个关键词。

这些人才管理的关键要素，我们会在后续章节展开交流。为了确保企业人才战略的成功，首先需要奠定两个战略级的管理基础。

战略基础一：人才战略的天花板是管理者承诺，而不是人力资源部的专业性。

我曾提出过一个公式：人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺。专业的不等于合适的，人才战略不是人力资源部的工作计划，而是支撑业务战略的一种职能战略。企业的管理者是真正的首席人才官，其自身的战略高度、思维意识决定了组织对人才的重视程度，决定了组织对人才战略的资源投放与协同力度。

600多年前的明朝，朱元璋曾这样描述自己心中的理想国：“朕初命官牧民，务在先王之教敷，使民复古，日出而作，日入而息，鼓腹而歌曰：‘无官逼之忧，无盗厄之苦，是以作息自然。’朕尝慕此。”朱元璋想打造一个静态的理想国、一个农民家庭似的国家，而这样的组织和他自己的生活环境、思维高度是相匹配的。

今天，以电子商务起家的京东在2020年年会上提出，战略、组织、机制、人才、文化“五位一体”，保障了集团三大核心业务（零售、物流、数字科技）在2019年均取得了稳步的高质量增长。在京东的战略布局中，人才永远都是核心中的核心：提升关键人才及梯队能力建设，打造支撑未来的人才体系；通过面向人才个体和群体持续进行能力升级，以贡献者为本，汇聚英才；打造行业最具竞争力的薪酬水平，全力践行“能者上，庸者下”的人才任用机制，充分激发各类人才的创造活力；继续出台一系列的福利保障制度，让员工更有归属感、荣誉感和幸福感。这就是创始人提到的“我最大的心愿就是五湖四海的人才汇聚到京东，在这里施展才华、实现价值、收获幸福！”企业“一把手”在公司级会议上提出这样的思路，是将人才战略与业务战略提到同一高度的做法，有助于推动各级管理者提升本团队的人才管理。上行则下效，这就是“管理者承诺”的作用。

在实施层面，我将企业的战略落地环节划分为四个阶段，并提出对应阶段的管理者承诺及要解决的问题，供大家参考。

战略基础二：人才战略必须做到和业务战略同频，并牵引组织能力的发展。

一些企业在业务快速发展的同时，人才却走到了尴尬的“十字路口”：向上走机会有限，一个萝卜一个坑，堵在“瓶口”变成一股“人才压强”；向下走岗位“内卷”严重，要求不断提高，回报却没能增加；向外走带来企业经验、资源、人脉的流失；向内走缺乏人才交流机制，人才池如一潭死水。某奶茶品牌，凭借极致贴心的服务，赢得了“奶茶界海底捞”的名声，公司管理上以疯狂的开店速度、严苛的内审管控为特征，但日复一日辛苦的员工，似乎并没有获得和海底捞员工一样的待遇。在《人物》杂志的一次采访中，其员工告诉记者，有些部门的离职率甚至高达90%，“××员工吐槽月薪不超过3000元”的话题引发广泛讨论。在人才的“十字路口”，我们看到了这样的景象。

制度、流程的建设对组织能力提升确实有帮助，但组织能力的构成是人，而不是固定的看板或制度。不同类型、不同阶段的组织，在人才战略的操盘逻辑上有一定差别。我在商学院交流时接触过大量初创企业，由于培养新人成本较高，那么初期就侧重于追求质量、打造精英团队，一些生产制造、销售类板块尽量外包；为了吸引人才，需要拿出略高于同行的薪酬与激励；管理层忙着跑业务没时间培养新人，则可以通过工作场景带教、授权锻炼员工；从短期职业激励上看不一定能超过大公司，但为员工规划了面向未来的职业期许、打造事业平台，让员工用当下的努力交换未来的美好，也是一个不错的选择。

而前文的奶茶店，则属于典型的劳动密集型企业，并且处于快速规模化扩张阶段。那么他们明显在人才标准上属于“追求数量、弱化质量”，通过大量门店的标准化培训复制技术人才。为了支撑规模化扩张，组织本应该提供不低于同行的薪酬激励与福利保障。他们所对标的“海底捞”，是通过门店的扩张给优秀人才带来“职业+事业”的平台，通过健全的薪酬与保障给一般员工带来职业平台。这家奶茶店却在员工基本收益及激励、关怀等方面都欠火候，这就使其在业务扩张的同时令员工不满意。野心太大，组织能力跟不上，企业就很容易出现问题。

有的企业处于集中度很高的科技类、重资产类行业，如互联网、基因检测、金融企业等，正处于快速发展阶段。一方面企业的规模要保持住，另一方面要猎聘大量“牛人”加入公司，这就对数量与质量同时提出了挑战。集中度也带来了人才的竞争，为了吸引技术或专业大咖，其薪酬激励就必须领先于同行，短期与中长期结合，打造人才的“职业+事业”平台，同时提供健全的福利保障。

对于行业集中度不高的企业，往往在战略步伐上会相对稳健。这类企业保持适宜发展的人数与优秀人才即可，薪酬激励上不低于同行是为了避免优秀人才被挖角，健全人才培养体系，做好常态化的专业及梯队建设，同时为优秀人才打造事业平台、为一般员工打造职业平台，提供相对健全的福利保障。

而从2020年起，在新冠肺炎疫情及国内外市场环境的影响下，一些原先快速扩张的企业，如地产、餐饮、进出口贸易等企业选择了以“过冬”的姿态，蓄势保存实力，以保证企业未来的发展。在这种战略步伐下，以“人才共享”、外包、流程优化为代表的降本增效策略就成了众多企业的选择。有效留住优秀人才、适度淘汰一般人才、减少大型招聘，保持现有人才的薪酬水平以维稳团队，侧重于对关键人才进行培养与保留。这一系列策略有助于保持组织活力、蓄势待发，以待市场回暖之后的快速发展。

一些受到疫情、经济趋势、政策调控等多重影响而明显下行的企业，如教育培训、室内娱乐、旅游等行业，为了使企业能够生存下去而选择转产或收缩。此时受现金流、发展不确定性因素的影响，在人才数量、质量上会同步缩减，同时会选择减员增效、维持基础福利保障、降低薪酬等方式为企业获得生存空间，人才培养也会选择减少或暂停。

所有对人的管理，必须基于一种战略性思考。上述不同业务阶段、行业类型企业的人才战略操盘选择，体现了人才战略与业务的同频共振，对组织能力构成了明显的牵引体系。我将这些差异化的操盘选择梳理为六大策略，供大家参考。