动态人才管理：紧贴业务，打造人才战略的动态管理

关键词：动态人才供应链；人才交流；人才盘点；人才发展；人才梯队建设

人才管理要解决的问题，就是在贴合业务战略的前提下，对人才的数量、质量实施针对性、系统性的管理行为，确保组织能力对战略的支撑。而战略是随市场、环境而变化的，因此，人才管理不能是一成不变的，其本质就是一种“动态管理”。所谓“动态人才管理”，指的是在充分理解业务需求的基础上，通过动态的人才交流、调整、培养、发展等策略，充分利用人才能力，防止人才积压浪费，最大限度地实现人岗匹配，充分撬动和激发各类人才的内生动力，进一步增强企业发展活力和潜在竞争力。

为了让大家系统地理解动态人才管理，我对五大主流策略做了一个详细解析。

动态人才管理策略一：动态人才供应链建设

我们来思考一个问题：某企业旗下有A和B两家分公司，分公司管理层结构是“一正五副”，A公司总经理离职了，他的后备从哪里来？

首先，是从A公司总经理的五个下属中物色一个能力强、忠诚度高的，这符合“先向内看，再向外看”的用人原则，这个策略属于典型的“直线梯队建设”。梯队建设在于人才的标准以及日常培养的有效性，但由于人才培养的滞后效应，如果日常不提前启动储备式的人才培养，就很难在用时及时跟上。招聘可以招来能力，但招不来忠诚度。一句话，“培”最大的优势是“忠诚度+能力”的均衡提升，而最大的劣势则是时间长。

其次，如果我们平时没有做梯队培养，那么是不是此刻就只能靠招聘了呢？当然不是。公司内部不可能只有一个分公司或一个部门，如果有近似的业务单元，那么此刻可以启动人才交流策略，即从B公司借调一名优秀副总或直接将其总经理调任过来，这符合“猛将必戍边”的用人原则。如果B公司正好“一个萝卜一个坑”，那么A公司总经理的缺口正好为B公司优秀的副总提供了曲线的发展机会。B公司副总调任后，他的后备将由优秀的下属经理担任，经理的后备将由优秀员工担任，我们相当于做了一个“曲线梯队建设”。这个策略属于典型的“借”，其最大的优势是时间短，组织内部有成熟人才，一纸调令就可以解决问题；但最大的劣势则在于调出员工及组织的意愿问题，这需要在制度层面进行解决，会关系“动态人才交流”策略，我们在本节下文会进行详述。

再次，如果本企业规模小，没有分子单位，或实在无人可“借”，那么我们就必须将视角放到组织外部，采用“招”的策略。人才招聘作为人才战略的重要组成部分，其主要出现在两大场景：

1.组织内部编制不足、缺人，或关键人才培养赶不上组织发展速度；

2.组织内部不具备某项关键技术或能力，必须外购人才带来此项能力。

人才招聘最大的优势就是“新”，外部人才市场在供给量及行业对标角度远大于内部人才市场；但其最大的劣势则是忠诚度与员工关系。管理者型的“空降兵”掌握管理权，觉得旧部好用，容易贸然对原团队“动刀”，带来上下之间的对抗；同级之间容易因为职位被占而带来排斥，引发新老员工之间的对抗。而员工型的“空降兵”容易受老员工影响，若“老油条”居多，则新员工会很快成为“年轻的老油条”——组织文化是由上至下的，新人只能融入，无法改变，无法成为“鲢鱼”。

最后，我们的组织不能像个“破了洞的米袋子”，一头往里面装米，一头往外漏。所以，在做好内外供应链建设（培、借、招）的基础上，需要做好人才的保留。定期进行人才的盘点，留住“掌握独特技术、资源、人脉”的关键人才，保持部分非关键人才的流动。人才保留需要集中火力在关键人才身上，不能眉毛胡子一把抓，要将有限的激励资源用在价值产出群体身上，认为“员工保留就是员工不能离职”的观点是错误的。人才流动是个正常现象，要关注内在结构，杜绝关键人才流失带来的能力短板，前瞻性地复制优秀人才能力，以短、中、长期激励结合的方式降低关键人才流失率；同时，对于不能胜任岗位的员工，每年保持一定的流动率，向内换岗、向外淘汰。

2020年，某建筑开发企业项目总经理跟我聊天，说还有不到两个月了，项目公司还有200人没有招聘到位，她十分焦急。我问她：难道就只能考虑招聘这一种方式吗？她说，我们拓宽了很多招聘渠道，但是招聘进展迟缓，可能是薪酬低的原因。我说，你的思路还是静态的“招聘”这一条，如果按照“招培借留”的动态人才供应链思路，这200人当中，异地公司支援调动50人、外部人才代理公司临时用工50人、专业壁垒不高的基础操作岗位由内部其他岗位临时顶岗50人，那么你最多只需要招聘50人。同时，抓紧人才培养，虽然管理能力上手慢，但一些专业技术岗位通过“师带徒”的方式可以相对较快地胜任，推动AB岗位制、业务带教制，在两个月之内，上手快的人还可以再顶上一些。同时，注意维稳一些关键岗位人才，让一些关键管理人才通过“兼岗”的方式，减少短期内管理岗位需求；一些技术岗位人才，通过合理的任务增加、激励提升方式，做到“能者多劳、多劳多得”，这样还可以继续缓解缺人的压力。如果我们进一步开阔思维，说不定还可以找到更多的人才补充方式，这就是“动态人才供应链”的作用。

动态人才管理策略二：动态人才交流策略

2021年，某企业在广西南宁开了第一家本地分公司，南宁公司总经理希望能够新老结合地组建团队，打算从临近的广州、中山等内部公司调几个关键岗位人才过来，复制公司的标准化及企业文化。这个行为符合一条用人原则：新团队的组建应该是“混编军团”，这样可以避免出现“战略末端失效”现象。为了吸引广州公司的一位财务副经理过来，南宁公司总经理找到该员工表达了诚意，并开出了“筹码”：来南宁公司，升财务经理。员工本人同意了，但广州公司总经理不放人。有意思的是，过了一个多月，该员工从广州公司办理了离职，从南宁公司办理了入职。企业总裁开大会时痛批了广州公司总经理：“公司的员工不是你的私有财产，员工交流是挡不住的，你不给他内部机会，他迟早也会跑到外面去。做管理者的不能太自私，要鼓励人才交流，这也是一种人才发展的手段。”但广州公司总经理很委屈：“我辛辛苦苦培养的人，就因为公司新开了分公司就要调走，那以后的业务如何开展？”企业内部人才交流的障碍，从这个场景中可见一斑。下面我们来梳理一下动态人才交流的形式与推动策略。

公司的业务单元由于业务差异性、发展的不同阶段、地理位置差异等因素，带来了人才的不同动态。而人才交流的目的，正是打造内部的人才市场，推动人力资源的合理配置，避免组织内部老强业务单元人才扎堆，新弱业务单元人才缺乏——调结构、促平衡，确保人尽其用。

人才交流不是简单的相互调动。最常规的方式是将人才以“异地调动”的方式直接交流到新项目；如实在无法调动（离家远、两地分居等），且新项目需要支援，则可以做“短期派遣”。如果是以培养能力为目的，则可以做“轮岗锻炼”。在华润的时候，我们还以“飞虎队”的形式做过短期支援：新项目成立之后，从多个项目分别抽调不同岗位关键人才组成短期支援团队，驻点帮助新项目完成前期工作，待筹备结束之后，支援团队解体。

人才交流的障碍在于如何提升员工及组织的意愿，这就需要组织内部建立起相关的管理及激励机制，确保派出单位及交流人员的权益，并带来对应的激励。首先，从大盘来看，“内部人才市场化”应该成为公司层面的统一要求，由上到下进行推动。其次，对于派出单位的“一把手”，可以设置“人才输出率”考核指标，不少企业在对业务单元总经理的考核项目当中，都会设置明确的人才输出考核，所在业务单元达到相应人才输出率的，给予绩效奖励、优先培养、优先提拔等，甚至赋予更大的企业资源，推动其有更大的意愿参与人才交流；同时规定，凡人才交流指标完成优秀的总经理，其业务单元缺人的时候，人力资源中心应第一时间帮助其将人才补充到位。正应了那句话——“为众人抱薪者，不可使其冻毙于风雪”。最后，管理团队成员要以身作则，主动参与人才交流，分管条线领导要定期到一线参与交流，或者派自己团队的后备人才多到一线参与交流，既锻炼能力，又能了解业务，何乐而不为呢？

对于参与人才交流的员工，需要保障其自身权益，并为其未来发展助力，才会提升其交流的意愿。比如，某企业在成立海南公司时明确规定，支持海南区域的职业经历，将作为员工晋升的重要参考依据；同时，对于面试海南公司未成功的员工，当年内部门不得对其换岗、降职、降薪；公司为应聘内部岗位而受到不公正待遇的员工设置申诉通道，并视情况问责。这些制度的设定，是对员工个体参与人才交流极强的助力。

如果我们将思路进一步打开，则企业内外部人才均可以实现动态交流。比如，2020年开始比较火热的“人才共享”，实现了人才在不同企业的用工峰值、低谷角度的交流，属于灵活用工的一种手段，合理地将人力资源以社会为单位进行配置；还有些国企、央企、民营、外企以项目合作的形式，以A公司牵头、B公司参与部分项目的合作形式，实现了跨公司、跨业态的人才交流，既补充了组织能力，又能够相互学习——这也是企业未来成长所付出的“学费”。

整体来说，动态人才交流的策略可以分为两个方向、六种类型。

动态人才管理策略三：动态人才盘点策略

人才盘点是人力资源的一个过程整理工具，重点就是通过对组织与人才现状的梳理（数量、质量），向管理层传递信息，引发相应的管理动作。和商业管理角度的定期、不定期商品盘点、管理复盘一样，人才盘点也不是一个必须要在每年年末或年初才能固定进行的规划类动作，而是一个在企业不同管理场景、发展阶段下动态进行的管理动作；同时，从对象上来说，既可以盘点关键人才，也可以关注特定业务条线；既可以实施公司级的盘点，也可以针对特定区域、老强或新弱公司实施盘点，掌握对应的人才状况，输出人才管理建议。

1.上升发展阶段：定期盘点组织与人才结构，掌握人才的能力、潜力、价值观、稳定度等要素，为企业发展所需的人才管理提出管理建议；

2.战略转型时期：在了解战略转型对组织能力需求的基础上，对支撑战略转型所需的特定人才数量（人数、结构）、质量（能力、价值观等）进行盘点；

3.人才分布不均：盘点企业内部人才的分布情况，为人才交流的方向、数量、供给渠道输出必要的建议，打造内部人才交流机制，避免强弱不均；

4.人才流失严重：盘点人才流失的分布（部门、条线、业务单元等），以及人才流失的原因（主观、客观），以便采取有针对性的保留、激励策略；

5.外部招聘量大：盘点组织内部对应人才的分布、培养、流失情况，在推动外部招聘的同时，通过“招培借留”等手段快速、有效打造内外结合的人才供应链。

同时，人才盘点的基本过程也是一个动态循环的过程。在定义盘点人才对象、标准，回顾基本信息、绩效，做潜力评估之后，最重要的是实施对应的发展、激活动作，同时根据实施情况及新阶段的组织变化，进行新一轮盘点。以下我将动态人才盘点的基本过程做一个梳理，供大家参考。

动态人才管理策略四：动态人才发展策略

人才发展并不是简单地做培养、激励，而是根据人才的不同类别，实施对应的发展性动作；不是静态的单一方向（向上），而是包括了横向的交流、培养、调整，与向下的淘汰行为在内的一揽子动作，即“四个一批”——提拔一批、交流一批、培养一批、淘汰一批。

对于优秀人才，除了给予激励之外，一定要尽快复制其经验，避免人才流失带来的损失，同时安排新的工作挑战，让他不要那么快触及“天花板”。对于能力一般、潜力高的人才，可以给机会让他实践锻炼，参与人才交流或调动，也可以空出原岗位交给现有能力更强者。对于能力强、潜力一般的人，一方面尽快复制其经验，另一方面则可以考虑让他尝试新岗位、新的可能，或干脆走专业通道，作为技术专家。对于能力、潜力双低的人，为避免组织内部的主观评价带来的错误评估，可以考虑先调整工作内容，如事实证明确实不胜任岗位，则可以考虑淘汰，但也可以作为企业的一种外部人力资源使用。我将这类动态人才发展的思路结合人才的特征做一个整理，供大家参考。

动态人才管理策略五：动态人才梯队建设

一个组织的基业长青，是在战略上拥抱变化，在人才上主动孵化、代际传承，才能让组织能力有效地复制、延展下去，才能支撑组织的永续发展。从这一意义上来说，秦朝二世而亡的人才致命伤，在于秦始皇并没有将精力放在自己的继任者培养上，而盲目地追求自身的长生不老，“沙丘之变”终结了其长生不老的梦想，也断送了秦帝国的未来。反观《列子·汤问》中愚公的一句话：“虽我之死，有子存焉。子又生孙，孙又生子；子又有子，子又有孙；子子孙孙无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”则直接指向了一个组织生生不绝的人才梯队建设。做企业、做管理不是一锤子买卖，管理者既要考虑关键人才当下的继任者，也要考虑面向未来的梯队建设。一句话：立足现在储备继任者，放眼未来建设人才梯队。

为了使大家更好地理解继任者计划与梯队建设，我将两者的差异性做了对比，供大家参考。

举个形象的例子：张总马上要离职了，由谁来接替合适？正常情况下当然是张总的下属副职，而不是一个刚毕业的大学生。假设张总有5位下属，我们通过岗位竞聘或测评的方式对他们进行人才评价，按照能力、忠诚度做一个排序：能力强、忠诚度高的人为第一继任者，标识为“P0”，代表当下就可以继任；能力一般、忠诚度高的人为第二继任者，标识为“P1”，代表一个考核周期之内可以继任；能力强、忠诚度一般的人为第三继任者，标识为“P2”，代表两个考核周期之内可以继任；能力、忠诚度均一般的人则移出继任计划。这样，即便张总离职，我们也能找到合适的继任者，万一第一继任者被其他企业挖走了，我们还有第二、第三继任者作为储备。如果第一继任者不止一个，则可以再进行竞聘或民主评议选出最佳人选。如果张总只有一位下属，那么他就是当之无愧的继任者，若他不合适则需要考虑人才交流或外招。在这个计划当中，我们考虑的主要是同一批人，目的是避免张总离职或变动带来的当下人才断档，这就是“立足现在储备继任者”。

当然，公司不止一个张总，业务要发展，就要面向未来储备更多的人才，这些人才也许不一定是当下的总经理人选，但经过一段时间的培养之后，优秀的年轻人、基层主管、中层干部也能打磨成未来的总经理，为组织分批次、源源不断地提供人才。这个时候我们面前展开了一张人才的蓝图：按照公司过去人才成长的时间、对比行业内同级别人才成长的速度，我们认为一个优秀的大学生通过初潜、中潜、高潜等一系列培养计划，平均在4年之内可以成为分公司总经理；而一个优秀的部门经理通过中层、高层、决策层培养计划，在3年内可以成为总经理；优秀总监、副总则分别为2年、1年。这样，一批批人才逐级向上，滚动式地开发人才。在这个计划中，我们考虑的是不同批次人才的阶梯式建设，确保人才阶梯在企业发展过程中永不断档，这就是“放眼未来建设人才梯队”。

当然，如果一家公司是“总分式”的管理结构，我们还可以在当下考虑一级、二级人才池的建设。在分/子公司的人才培养活动中，将优秀的前20%人才推送至总部，由总部高管亲自带教、培养；其他人才则依然由分/子公司进行常态化培养。这时，分/子公司成为“二级人才池”，通过培养、选拔，源源不断地向总部输送“一级人才池”的人才；而总部“一级人才池”培养的人才，则遵循“猛将必戍边”的用人原则，培养结束后再输送至一线发挥作用。如此上下滚动式开发，也是一种动态的人才管理思路。

上述是动态人才管理的五大主流策略，从“供应链”“交流”“盘点”“发展”“梯队”五个场景为大家做了详细解读，当然，“动态管理”思路本身就是匹配业务战略的，换句话说，人才管理本就该是动态的。“干部能上能下”是动态，“立足现在、放眼未来”也是动态。伟大的企业都有伟大组织，组织的衰败首先在于组织的僵化，而组织的僵化首先在于人才管理的僵化。我们也需要在人才管理中不断充实，完善更多场景的动态管理，如面向未来的新生代人才管理。